Top 6 # Xem Nhiều Nhất Xung Đột Nhóm Mang Lại Lợi Ích Gì Mới Nhất 3/2023 # Top Like

Tác giả: TS. Hồ Bá Thâm (Chủ biên)

Số trang: 464 trang

Giá tiền: 93.000đ

Hiện nay, ở nước ta đã và đang xảy ra tình trạng khiếu kiện của một số người dân về nhà đất; đình công, bãi công của công nhân về chế độ tiền lương, bảo hiểm trong doanh nghiệp; phản ứng của một số người về ô nhiễm môi trường, vệ sinh thực phẩm; vấn đề giá cả, tiền phí và lệ phí các loại trong y tế, giáo dục… là những biểu hiện cụ thể của những mâu thuẫn, xung đột lợi ích. Những mâu thuẫn, xung đột lợi ích này diễn ra trong các nhóm xã hội khác nhau trong xã hội ta nói chung và thành phố Hồ Chí Minh nói riêng khá gay gắt cần phải nghiên cứu, giải quyết. Nhằm đáp ứng nhu cầu nghiên cứu và tham khảo của độc giả, Nhà xuất bản Chính trị quốc gia – Sự thật xuất bản cuốn Mâu thuẫn, xung đột lợi ích nhóm – Thực trạng, xu hướng và giải pháp.

Cuốn sách đã phân tích sâu hơn cả mặt lý luận và thực tiễn và nhất là thực trạng, xu hướng và giải pháp một số mâu thuẫn, xung đột lợi ích nhóm hiện nay ở thành phố Hồ Chí Minh, nhưng với tầm nhìn cả nước.

Cuốn sách góp phần mở ra một hướng nghiên cứu khoa học, kết hợp lý luận – thực tiễn, có ý nghĩa ứng dụng cao. Qua đó góp phần làm rõ hơn lý thuyết mâu thuẫn, xung đột về lợi ích nhóm và nhóm lợi ích trong thời kỳ chuyển đổi từ kinh tế kế hoạch hóa tập trung sang kinh tế thị trường trong xã hội hiện nay; góp phần xây dựng quan niệm khoa học, phương pháp nhận thức thực trạng và chính sách, phương cách giải quyết đúng đắn hơn về mâu thuẫn, xung đột lợi ích của nhóm xã hội, cư dân trên một số lĩnh vực kinh tế – xã hội hiện nay ở thành phố Hồ Chí Minh nói riêng, và ở nước ta nói chung. Làm rõ thực trạng, nguyên nhân, xu hướng và đề xuất các nhóm giải pháp định dướng sự quan tâm của xã hội và lãnh đạo thành phố trên cơ sở nghiên cứu sâu, tập trung vào các mâu thuẫn, xung đột về lợi ích nhóm giữa một số nhóm xã hội, nhóm lợi ích trong lĩnh vực nhà đất, lĩnh vực sử dụng lao động trong doanh nghiệp và lĩnh vực giáo dục y tế, nhằm dự báo xu hướng và cảnh báo về những mâu thuẫn – xung đột cũng như đề xuất một số quan điểm và giải pháp thiết thực và phù hợp.

Ngoài chương Dẫn luận và chương Kết luận, cuốn sách gồm ba chương chính:

Chương một: Quan niệm về mâu thuẫn, xung đột lợi ích nhóm

Chương hai: Thực trạng và nguyên nhân mâu thuẫn, xung đột lợi ích trên một số lĩnh vực

Chương ba: Xu hướng và giải pháp nhằm giải quyết mâu thuẫn, xung đột lợi ích nhóm hiện nay

Khái niệm

Xung đột lợi ích trong tiếng Anh là Conflict of Interest.

Xung đột lợi ích xảy ra khi một cá nhân hoặc tổ chức trở nên không đáng tin cậy do xung đột giữa lợi ích cá nhân và nhiệm vụ hoặc trách nhiệm nghề nghiệp.

Xung đột lợi ích xảy ra khi một tổ chức hoặc một người có quyền lợi riêng, chẳng hạn như tiền bạc, địa vị, kiến thức, mối quan hệ hoặc danh tiếng làm nảy sinh nghi vấn liệu hành động, phán đoán hoặc việc ra quyết định của họ có công bằng hay không.

Khi một tình huống như vậy phát sinh, cá nhân hoặc tổ chức này thường bị yêu cầu tự từ chức hoặc rút lui, theo yêu cầu của tổ chức hoặc theo nghĩa vụ pháp lí.

Bản chất của xung đột lợi ích

– Xung đột lợi ích trong kinh doanh thường đề cập đến một tình huống trong đó lợi ích riêng của một cá nhân xung đột với lợi ích chính đáng của chủ doanh nghiệp họ làm việc hoặc công ty mà họ nhận được đầu tư.

– Ví dụ: Tất cả các thành viên hội đồng quản trị có nhiệm vụ ủy thác và nghĩa vụ trung thành với các tập đoàn mà họ giám sát. Nếu một trong những thành viên hội đồng quản trị chọn thực hiện một hành động có lợi cho họ mà đẩy công ty vào vị trí bất lợi, thì họ đang làm hại công ty do mâu thuẫn lợi ích.

Các hành vi xung đột lợi ích phổ biến

– Kinh doanh vụ lợi là loại xung đột lợi ích phổ biến nhất trong giới kinh doanh. Nó xảy ra khi một chuyên gia cấp quản lí chấp nhận giao dịch từ một tổ chức khác có lợi cho chính mình và gây tổn hại cho công ty hoặc các khách hàng của công ty.

– Nhận quà tặng cũng là một kiểu xung đột lợi ích phổ biến, xảy ra khi người quản lí hoặc nhân viên nhận một món quà từ khách hàng hoặc một bên tương tự và đưa ra các quyết định có lợi cho người tặng. Các công ty thường giải quyết vấn đề này bằng cách cấm việc nhận quà của khách hàng cho một nhân viên riêng lẻ.

– Thuê hoặc thiên vị họ hàng hoặc người yêu của mình trong công ty.

– Sử dụng thông tin bí mật của công ty cho lợi ích cá nhân là một xung đột lợi ích lớn, ít nhất là ở Mỹ, và được cho là giao dịch nội gián.

Hằng Hà

Hầu hết mọi người thường có khuynh hướng né tránh xung đột tại nơi làm việc. Tuy nhiên, sự né tránh này sẽ cản trở các quyết sách quan trọng của một đội ngũ.

Thông thường, nhân viên không chủ động giải quyết sự khác biệt về quan điểm, nhưng khi rời cuộc họp, họ sẽ nói với các đồng nghiệp cùng chí hướng. Cách hành xử này phân chia nhân viên thành nhiều nhóm nhỏ, mỗi nhóm chỉ quan tâm đến mục tiêu riêng. Theo Keith Ferrazzi, điều này là hành vi không lành mạnh.

Keith Ferrazzi là nhà sáng lập, Giám đốc điều hành (CEO) của Công ty Tư vấn Ferrazzi Greenlight, cũng là tác giả các cuốn sách Ai che lưng cho bạn và Đừng bao giờ đi ăn một mình… Ông cho biết trong thực tế, tồn tại sự khác biệt không hoàn toàn là điều xấu. Thẳng thắn đối mặt với sự khác biệt, tuân thủ một số nguyên tắc nhất định để khép lại sự khác biệt có thể giúp đào tạo đội ngũ gắn kết, tăng đáng kể hiệu quả công việc.

Tuy nhiên, hầu hết tài liệu về quản lý xung đột tại nơi làm việc đều lấy mô hình cách đây 40 năm, trong đó, chọn giải pháp né tránh là một trong năm chiến lược quan trọng để giải quyết mâu thuẫn. “Sự né tránh sẽ cản trở hợp tác trong các quyết sách quan trọng của đội ngũ, dẫn đến quyết sách thất bại. Vì vậy, đây không phải là chiến lược hiệu quả”, ông Ferrazzi nói.

Đặt tất cả trên cùng một chuyến tàu

Để giải quyết mâu thuẫn, ông Ferrazzi cho rằng bước đầu tiên, các công ty cần đảm bảo nhất quán mục tiêu của mỗi đơn vị doanh nghiệp với tổ chức. Quy mô công ty càng lớn, sản phẩm càng đa dạng, độ khó trong việc đảm bảo sự nhất quán này càng cao. Mục tiêu mâu thuẫn nhau có nhiều khả năng gây ra xung đột giữa các nhân viên.

Đảm bảo phần thưởng của mỗi người gắn liền với mục tiêu của công ty, cho nhân viên biết họ cần đặt mục tiêu của công ty lên hàng đầu là cách làm của cựu CEO Công ty Sunoco – bà Lynn Elsenhans. Việc liên kết tiền thưởng của nhân viên với mục tiêu của công ty là để tất cả mọi người tham gia vào các cuộc đối thoại của công ty.

Bà Elsenhans nói thêm, làm như vậy sẽ mang lại kết quả tự nhiên, mọi người sẽ bắt đầu nghĩ không bao giờ để cho nhau thất vọng.

Luận việc, không luận người

Làm thế nào để đào tạo đội ngũ nhân viên giải quyết vấn đề một cách lành mạnh? Đạt thỏa thuận mà không nhượng bộ (Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In) của Roger Fisher và William chúng tôi là cuốn sách tốt để tham khảo. Các tác giả nhấn mạnh việc cần quan tâm trực tiếp đến các vấn đề mà công ty hoặc đội nhóm phải đối mặt chứ không quan tâm đến các cá nhân đại diện cho sự khác biệt, nếu không, chỉ làm cho xung đột leo thang và phân tán sự chú ý tới vấn đề chính của công ty.

Điểm chính mà cuốn sách đề cập là người ta có xu hướng cố chấp trong lập trường, không hợp tác tìm giải pháp. Công ty cần đào tạo nhân viên thoát khỏi cái tôi để xem xét vấn đề, nỗ lực xác định lợi ích căn bản của người khác, như: “Có phải họ lo lắng làm theo đề xuất của bạn sẽ dẫn đến doanh số bán hàng giảm?”, “có phải họ lo lắng sẽ gây ra sự không hài lòng của khách hàng?”, “có phải họ lo lắng uy tín của đội nhóm sẽ bị ảnh hưởng?”…

Fisher và chúng tôi cũng viết trong cuốn sách rằng lập trường có thể không hòa hợp nhưng lợi ích có thể dung hòa. Nếu xác định lợi ích căn bản giữa các bên mâu thuẫn, có thể tìm thấy giải pháp đáp ứng nhu cầu quan trọng nhất của tất cả các bên.

Ông Ferrazzi dẫn trường hợp Reuters và Thompson sáp nhập năm 2008, CEO Devin Wenig gặp thách thức làm thế nào để dung hợp hai nhóm nhân viên cạnh tranh với nhau trước đây. Hai công ty có tổng cộng 50.000 nhân viên tại hơn 93 nước, môi trường có thể có tác động rất lớn. Ông Wenig đã quyết định tạo ra một đội ngũ không để đối phương thất vọng. Ông Wenig cho biết: “Xây dựng đội ngũ gắn kết là nhiệm vụ hàng đầu của tôi.

Sau giai đoạn đầu tiên, nhân viên của Wenig bắt đầu mở lòng, xem sự khác biệt là bình thường, mọi người đều có ưu và nhược điểm riêng. Sau đó, đến giai đoạn thứ hai: tạo ra môi trường mà mọi người có thể đưa ra quan điểm của họ cho người khác. Ví dụ, một nhà quản lý cấp cao đã phê bình Wenig luôn không tập trung khi giải quyết vấn đề. Trong khi người quản lý này lo lắng hành vi của anh ta đã đi quá giới hạn, Wenig không chỉ tiếp nhận phê bình mà còn thay đổi hành vi của bản thân. Các nhân viên khác cũng cảm ơn vị quản lý này vì anh ta đã nói ra vấn đề họ nghĩ nhưng không dám nói.

Không phải tất cả công ty đều sẵn sàng chấp nhận cách làm thẳng thắn như vậy nhưng tất cả những người lãnh đạo đội nhóm đều có thể áp dụng cách này để thiết lập văn hóa thành thực và hỗ trợ lẫn nhau. Cách làm này sẽ có lợi cho sự đào tạo gắn kết đội ngũ, cải thiện đáng kể hiệu quả công việc.

+ Lý do tại sao nhận ra xung đột lợi ích rất quan trọng

Đây là một ví dụ rõ ràng về một xung đột về lợi ích. Làm thế nào có thể Khang đưa ra một đề nghị quan khi nói đến việc lựa chọn các nhà cung cấp?

Bernard Lo và Marilyn Field định nghĩa xung đột lợi ích như, “một tập hợp các tình huống có thể tạo ra nguy cơ mà quyết định trong nghề nghiệp hoặc các hành động mà khi được thực hiện thì lợi ích chính sẽ bị ảnh hưởng quá mức bởi một lợi ích thứ yếu.”

Giang, một bác sĩ y khoa, nhận được một khoản trợ cấp nghiên cứu từ một công ty dược phẩm.Sau đó, anh cảm thấy có nghĩa vụ phải kê đơn thuốc mà hầu hết các thuốc do công ty dược phẩm đó sản xuất và phân phối, mặc dù có những lựa chọn thay thế tốt hơn.

Huấn luyện viên Dư hỗ trợ cháu trai của mình để giúp anh ta có được một vai trò trong công ty nơi cô làm việc.Cô ấy nói tốt về khả năng và tính cách của cháu trai với người tuyển dụng, mà không tiết lộ mối quan hệ gia đình.

Ông chủ của Sĩ đã hỏi cô ấy để chọn một nhà cung cấp vật liệu chính cho dự án mới. Cô chọn một tổ chức mà trong đó cô có nắm giữ cổ phiếu.

Tuân thưởng cho mình và đội ngũ điều hành trong nhưng anh hủy bỏ cổ tức của công ty cho các cổ đông.

Trong nhiều trường hợp, xung đột lợi ích không phải là bất hợp pháp, trừ khi:

+ Bạn làm việc với, hoặc là tham gia với, một cơ quan nhà nước, cơ quan đại diện chính phủ;

+ Bạn làm việc trong một ngành nghề được quy định như luật hay kế toán;

+ Hoặc bạn có thể vi phạm về luật chống tham nhung

Điều quan trọng là cần biết cách nhận ra và xử lý các tình huống một cách hiệu quả.

Đôi khi khó khăn để xác định tình huống trong đó lợi ích của tổ chức hoặc cá nhân mà bạn đại diện xung đột với lợi ích cá nhân của bạn.

Hãy suy nghĩ cẩn thận.

Bước 1: Đánh giá tình hình

Hãy xem xét những câu hỏi này:

Bạn hoặc một ai đó bạn biết nhận được bất kỳ lợi ích từ tình trạng?

Hành động hoặc quyết định của bạn có đi ngược lại lợi ích cao nhất của tổ chức hoặc khách hàng của bạn?

Bạn sẽ sử dụng tổ chức hoặc thông tin độc quyền hoặc bí mật của khách hàng vì lợi ích của riêng bạn?

Quà hoặc lợi ích nào đó có ảnh hưởng đến phán đoán của bạn?

Xung đột lợi ích này có thể làm mất niềm tin mà những người khác dành cho bạn – cấp trên, khách hàng, đồng nghiệp, hoặc của cộng đồng?

+ Bản thân bạn cảm thấy không thoải mái trong một tình huống, dành thời gian để đánh giá lý do tại sao bạn cảm thấy vậy.

+ Nhờ một người bạn, đồng nghiệp, hay đạo đức cố vấn tin cậy cho cái nhìn khách quan của họ.

Nếu bạn nghi ngờ rằng một xung đột lợi ích tồn tại, bạn cần phải tiết lộ tình hình một cách thích hợp.

Trước khi bạn thực hiện:

+ Và làm theo quy định một cách cẩn thận.

Tùy thuộc vào tình hình, bạn có thể cần:

+ Tuyên bố công khai lợi ích của bạn,

+ Hoặc bạn có thể cần phải nói chuyện với ông chủ của bạn, khách hàng

+ Giải thích tình hình một cách trung thực và rõ ràng về xung đột lợi ích

+ Loại bỏ chính mình khỏi quá trình ra quyết định.

Trong một số trường hợp, bạn có thể không cần phải cảnh báo những người khác.

Đôi khi, cách tốt nhất để xử lý các xung đột lợi ích là tránh nó hoàn toàn. Xung đột lợi ích có thể xuất hiện ở hầu như mọi vai trò, nhưng thường thấy trong các tình huống mà bạn đang tham gia vào các quyết định thay mặt cho người khác

+ Như người nộp thuế

+ Hoặc khi bạn đang lựa chọn nhà cung cấp, nhà thầu.

Hãy nhớ rằng cần để nhận ra xung đột lợi ích:

+Và sự phán xét ​​tốt

+ Một người bạn,

+ Thành viên gia đình,

+ Hoặc liên kết.

Và đào tạo nhân viên cách xác định và đánh giá tiềm năng xung đột lợi ích, để họ không vô tình rơi mắc vào xung đột lợi ích

Bài viết này là những hướng dẫn chung. Bạn nên tham khảo các chính sách của công ty và các nhà quản lý thích hợp cụ thể để học hỏi thêm về xung đột lợi ích thực tế hoặc tiềm năng.

Xung đột lợi ích phát sinh khi lòng trung thành hay lợi ích cạnh tranh ảnh hưởng đến tính khách quan của bạn.

Đặc biệt là khi bạn thay mặt cho người khác:

+ Hãy đánh giá tình hình của bạn một cách cẩn thận.

+ Bạn sẽ nhận được bất kỳ lợi ích hoặc khoản hoa hồng nào từ mối quan hệ, quyết định, hoặc tình trạng này

+ Nếu những người khác đã biết về điều này, nó có làm tổn hại sự tin tưởng của họ đối với bạn?

Trong nhiều trường hợp, các hành động tốt nhất để thoát khỏi xung đột lợi ích và “thoát” khỏi quá trình ra quyết định.