Top 7 # Xem Nhiều Nhất Ví Dụ Về Lợi Ích Cận Biên Mới Nhất 3/2023 # Top Like

Định nghĩa

Lợi ích cận biên trong tiếng Anh là Marginal Utility. Lợi ích cận biên là lợi ích tăng thêm do tiêu dùng thêm một đơn vị hành hóa, dịch vụ.

Lợi ích trong tiếng Anh là Utility. Lợi ích là sự hài lòng, thỏa mãn do tiêu dùng hàng hóa và dịch vụ mang lại.

Ví dụ: Một người đang ở trong trạng thái khát nước. Sau khi uống một cốc nước mát, anh ta cảm thấy hài lòng cao độ bởi cốc nước này đã làm giảm cơn khát của anh ta.

Như vậy, anh ta đã thu được lợi ích từ việc tiêu dùng cốc nước này.

Tổng lợi ích trong tiếng Anh là Total Utility, kí hiệu TU.

Tổng lợi ích là tổng thể sự hài lòng, thỏa mãn do tiêu dùng toàn bộ hàng hóa hoặc dịch vụ mang lại.

Công thức xác định lợi ích cận biên

Công thức xác định lợi ích cận biên như sau:

MU = ΔTU / ΔQ

Trong đó:

MU là lợi ích cận biên

ΔTU là sự thay đổi về tổng lợi ích

ΔQ là sự thay đổi về lượng hàng hóa, dịch vụ tiêu dùng

Giả sử nếu một người uống một cốc nước, lợi ích mà anh ta thu được là 5; uống hai cốc nước, lợi ích mà anh ta thu được là 8.

Như vậy, lợi ích cận biên được xác định theo công thức trên sẽ bằng:

MU = (8 – 5)/(2-1) = 3

Qui luật lợi ích cận biên giảm dần

– Thực tế là, độ thỏa mãn hài lòng của người khát nước trong ví dụ trên đối với mỗi cốc là không giống nhau.

– Cốc nước thứ nhất có thể cho cảm giác khoái cảm đỡ khát; cốc nước thứ hai không thể đem lại lợi ích bằng cốc nước đầu tiên… đến cốc nước thứ ba, thứ tư lợi cích thu được sẽ tiếp tục giảm…

– Như vậy, lợi ích mà người khát nước thu được từ cốc thứ nhất cao hơn cốc thứ hai, lợi ích thu được từ cốc thứ hai cao hơn cốc thứ ba và cứ thế tiếp tục.

– Có thể hiểu rằng, độ thỏa mãn hài lòng của người uống nước sẽ giảm xuống đối với mỗi cốc nước uống thêm. Hiện tượng đó được gọi là qui luật lợi ích cận biên giảm dần.

Qui luật lợi ích cận biên giảm dần được phát biểu như sau:

Lợi ích cận biên của một hàng hóa có xu hướng giảm khi lượng mặt hàng đó được tiêu dùng nhiều hơn trong một thời điểm nhất định.

Qui luật lợi ích cận biên giảm dần nói lên khi ta tiêu dùng nhiều hơn một mặt hàng nào đó, tổng lợi ích sẽ tăng lên song với tốc độ ngày càng chậm và việc tăng chậm này là do lợi ích cận biên giảm đi khi ta tiêu dùng thêm hàng hóa đó.

Ở kì đầu tiên, mình đã chém gió những gì mình biết về chi phí cơ hội . Tuy nhiên, ngoài chi phí cơ hội ra, còn nhiều công cụ khác giúp chúng ta lựa chọn trong đó có phân tích cận biên. Công cụ này sử dụng chi phí cận biên và lợi ích cận biên để đưa ra lựa chọn phù hợp nhất.

Lợi ích cận biên (Marginal Benefit – MB)

Theo giáo trình Kinh tế vi mô cơ bản – ĐH Ngoại thương (PGS.TS Nguyễn Thị Tường Anh), lợi ích cận biên là sự thay đổi của tổng lợi ích khi có sự thay đổi của số lượng hàng hóa hoặc dịch vụ.

Theo Bánh Chuối (đứa viết blog này), lợi ích cận biên là sự thay đổi của tổng lợi ích khi có sự thay đổi của số lượng hàng hóa hoặc dịch vụ.

Tổng lợi ích nhận được của chúng ta là TB – Total Benefit

Lượng hàng hóa, dịch vụ thì hãy gọi là Q – Quantity Lợi ích cận biên hãy cọi là MB – Marginal Benefit

Như vậy, nếu Q tăng lên thì TB cũng sẽ tăng lên đúng chứ? Hãy gọi theo kiểu toán học ngầu lòi, rằng khoản tăng thêm của tổng lợi ích là ΔTB và khoản tăng thêm của lượng hàng hóa dịch vụ là ΔQ.

Khi đó, cô Tường Anh dẫn ra một công thức như thế này:

Có gì lạ ở công thức này không? Đúng rồi, nếu đọc ở câu định nghĩa bên trên: “lợi ích cận biên là sự thay đổi của tổng lợi ích khi CÓ SỰ THAY ĐỔI của số lượng hàng hóa hoặc dịch vụ”, ta sẽ thấy nó hơi khác với công thức một chút. Nếu như công thức có ΔQ ở mẫu số, vậy thì lợi ích cận biên là lợi ích của MỘT đơn vị hàng hóa tăng thêm, chứ đâu phải là lợi ích của ΔQ đơn vị hàng hóa tăng thêm với điều kiện ΔQ khá lớn??

Hãy lấy một ví dụ như thế này: Chuối đi làm ở một cửa hàng tiện lợi X vào buổi tối từ 19h đến 21h mỗi ngày. Mức lương mà Chuối nhận được cho mỗi giờ đồng hồ làm việc là 20k. Một buổi tối đặc biệt nào đấy, cửa hàng đông khách nên bác chủ cửa hàng đề nghị Chuối làm thêm 1 tiếng nữa, tức là đến 22h, thay vì 21h như thường ngày. Khi Chuối làm việc thêm 1 giờ đồng hồ nữa, tổng số tiền Chuối được trả cho buổi tối đó là 70k. Như vậy theo những điều chúng ta phân tích bên trên, lợi ích cận biên mà Chuối thu được cho việc làm việc thêm 1 giờ nữa là 30k. Ta có MB = 30,000 VNĐ

Cần lưu ý rằng lợi ích cận biên không phải là khoảng tiền chênh lệch giữa 1 tiếng làm việc thêm từ 21h đến 22h với 1 tiếng làm bình thường của Chuối, tức là không phải 30k – 20k = 10k.

Nếu như Chuối làm việc thêm 1 tiếng từ 21h đến 22h mà thời gian này vẫn chỉ được trả 20k/tiếng như làm việc thông thường, thì lợi ích cận biên mà Chuối thu được của việc làm thêm 1 tiếng vẫn là 20k.

Chi phí cận biên (Marginal Cost – MC)

Vẫn theo giáo trình Vi mô cơ bản của cô Tường Anh: “Chi phí cận biên là sự thay đổi của tổng chi phí khi có sự thay đổi của số lượng hàng hóa hoặc dịch vụ”.

Tương tự như những phân tích ở trên thì chi phí cận biên chính là chi phí phải chi thêm khi phát sinh thêm một đơn vị hàng hóa hoặc dịch vụ.

Với MC là chi phí cận biên (Marginal Cost – MC) TC là tổng chi phí phải trả (Total Cost – TC) Quay lại về ví dụ việc làm bán thời gian của bạn Chuối. Bình thường nếu chỉ làm 2 tiếng từ 19h đến 21h, Chuối sẽ ăn tối bằng một gói mì Hảo Hảo trị giá 3500 VNĐ. Tuy nhiên buổi tối đặc biệt đó, nếu Chuối chấp nhận làm việc thêm 1 tiếng nữa thì sẽ phải gặp nhiều khách hàng hơn và mất nhiều năng lượng hơn. Chính vì thế, Chuối cần ăn nhiều hơn, cụ thể ngoài gói mì đó, bạn ấy đã tự mua thêm cho mình một quả trứng với giá 3000 VNĐ. Như vậy, chi phí cận biên cho 1 giờ làm thêm này của bạn Chuối là 3000 VNĐ, tức là MC = 3000 VNĐ

Phần này ngắn chưa :))) Nó tương tự như MB thôi mà!!

So sánh chi phí cận biên và lợi ích cận biên

Một quy luật mà có thể trẻ con cũng biết, đấy là nếu làm việc gì thì cái mình thu về phải lớn hơn cái mình bỏ ra đã, trong ngắn hạn hoặc trong dài hạn. Điều đó đúng trong việc phân tích cận biên: Bạn nên lựa chọn việc có chi phí cận biên MC nhỏ hơn hoặc bằng lợi ích cận biên MB.

Ở ví dụ của bạn Chuối xuyên suốt bài viết này: MC = 3000 VNĐ, MB = 30,000 VNĐ.

Tuy nhiên chúng ta đang phân tích kinh tế, do đó hãy chọn những lựa chọn có tính kinh tế nhất. Tổng quát lại thì chúng ta có những điều sau khi so sánh MB với MC:

Nếu MB<MC: nên thu hẹp quy mô hoạt động, giảm số lượng hàng hóa dịch vụ vì chi phí bỏ ra cho 1 đơn vị tăng thêm nhỏ hơn lợi ích thu về từ đơn vị đó.

Nếu MB=MC: quy mô lúc này là perfect, đừng thay đổi làm gì. Lí do là tại điểm có lượng hàng là Q mà MB=MC, nếu bạn làm thêm nữa (mở rộng quy mô ra) hoặc thu hẹp quy mô lại thì tiền thu về cũng chỉ bằng tiền bỏ ra thôi, làm gì có lãi, vậy thì sao phải tốn sức!

Tại sao lại có suy luận trên về tương quan MB – MC?

Phần này hơi dài, và chẳng thú vị gì đâu, nhưng bạn cứ nên đọc thử vậy!

Để giải thích vì sao lại có ba dấu chấm đen kia, chúng ta hãy ngẫm lại một chút.

Lan man quá, trở về việc giải thích nói trên.

Nếu MB = ΔTB/ΔQ và MC = ΔTC/ΔQ (ΔQ rất nhỏ) thì chúng ta hoàn toàn có thể viết được rằng MB = TB’ và MC = TC’ (đạo hàm theo biến Q)

Xem xét trên thực tế thì lợi nhuận thu được TB và chi phí bỏ ra TC của chúng ta đều phụ thuộc vào số lượng hàng hóa dịch vụ Q mà chúng ta cung cấp. Do đó, quy về toán học thì:

Bạn biết khái niệm lợi ích ròng (net benefit – NB) chứ? Lợi ích ròng, tạm hiểu theo kiểu của mình, là lợi ích sau khi bạn đã trừ đi mọi chi phí bạn bỏ ra. Lúc này, vấn đề kinh tế của chúng ta sẽ là làm sao để có được lợi ích ròng to nhất, tức là hàm NB đạt giá trị cực đại.

Ta có: h(Q) = NB = TB – TC.

Thế thì để NB đạt cực trị, ta cần NB’ = 0 tức là h'(Q)=0.

Điều này tương đương với TB’ – TC’ = 0 hay MB – MC = 0, tức là MB = MC

Vậy thì tại điểm Q mà MB = MC, quy mô sản xuất của chúng ta là tối ưu.

Tương tự suy ra hai cái chấm đen còn lại. 😀

Tóm lại, để phân tích cận biên, ta tạm nhớ những điều sau:

Lợi ích (chi phí) cận biên là lợi ích thu được (chi phí bỏ ra) thêm khi phát sinh thêm một đơn vị hàng hóa hay dịch vụ.

Nếu MB<MC: nên thu hẹp quy mô hoạt động, giảm số lượng hàng hóa dịch vụ.

Nếu MB=MC: quy mô lúc này là perfect, đừng thay đổi làm gì

Chi phí cận biên (marginal cost) là mức tăng chi phí (∆C) khi sản lượng tăng thêm một đơn vị (∆Y). Như vậy, chi phí cận biên là số tương đối hay số tỷ lệ (∆C/∆Y), chứ không phải số tuyệt đối. Nếu biển diễn trên đồ thị như trong hình, thì ban đầu MC có hướng đi xuống, đạt giá trị cực tiểu, sau đó có hướng đi lên. Lý do ở đây là vì ban đầu cả chi phí cố định và biến đổi tính trên mỗi đơn vị sản lượng đều giảm, làm cho MC giảm. Nhưng sau đó quy luật lợi suất giảm dần bắt đầu phát huy tác dụng và chi phí biến đổi của mỗi đơn vị sản lượng bắt đầu tăng. Đồ thị tiếp tục đi xuống khi mức tăng của chi phí biến đổi nhỏ hơn mức giảm của chi phí cố định (do số đơn vị sản lượng tiếp tục tăng).

MC đạt giá trị tối thiểu khi mức tăng của chi phí biến đổi đúng bằng mức giảm của chi phí cố định. Sau điểm này, chi phí biến đổi tăng nhanh hơn mức giảm của chi phí cố định và đồ thị bắt đầu đi lên. MC cùng với doanh thu cận biên (MR) quyết định mức sản lượng cho phép doanh nghiệp đạt lợi nhuận tối đa.

Khi chi phí bình quân giảm vì sản lượng tăng, chi phí cận biên thấp hơn chi phí bình quân. Khi chi phí bình quân tăng, chi phí cận biên lớn hơn chi phí bình quân. Khi chi phí bình quân không tăng hoặc giảm (ở mức tối thiểu hoặc tối đa), chi phí cận biên bằng chi phí bình quân.

Các trường hợp đặc biệt thường xảy ra giữa chi phí bình quân và chi phí cận biên:

– Chi phí cận biên không đổi / chi phí cố định cao: mỗi đơn vị sản xuất bổ sung được sản xuất với chi phí bổ sung không đổi trên một đơn vị. Đường cong chi phí bình quân giảm xuống liên tục, tiếp cận chi phí cận biên. Các ngành công nghiệp có chi phí cận biên cố định, chẳng hạn như mạng truyền tải điện, có thể đáp ứng các điều kiện độc quyền tự nhiên, bởi vì một khi được xây dựng, chi phí cận biên để phục vụ khách hàng bổ sung luôn thấp hơn chi phí bình quân cho một đối thủ tiềm năng . Chi phí vốn cố định cao là rào cản đối với việc gia nhập thị trường.

– Hai cơ chế định giá phổ biến là Định giá chi phí bình quân và Định giá chi phí cận biên. Một nhà độc quyền sẽ sản xuất tại điểm mà đường cong chi phí bình quân cắt đường cầu thị trường theo phương pháp định giá chi phí bình quân, được gọi là điểm cân bằng giá chi phí bình quân. Ngược lại, có thể làm một cách tương tự với định giá chi phí cận biên.

– Quy mô hiệu quả tối thiểu / quy mô hiệu quả tối đa: chi phí cận biên hoặc chi phí bình quân có thể không tuyến tính hoặc không liên tục. Do đó, đường cong chi phí chỉ có thể được thể hiện trên quy mô sản xuất hạn chế của một công nghệ nhất định.

Ví dụ, một nhà máy hạt nhân sẽ hoạt động vô cùng không hiệu quả (chi phí bình quân rất cao) khi sản xuất với số lượng nhỏ; tương tự, sản lượng tối đa của nó cho bất kỳ khoảng thời gian nhất định nào về cơ bản phải được cố định và nếu sản xuất trên mức đó có là không có khả năng vì không thể về mặt kỹ thuật, nguy hiểm hoặc cực kỳ tốn kém. Độ co giãn dài hạn của nguồn cung sẽ cao hơn, vì các nhà máy mới có thể được xây dựng và đưa vào hoạt động.

Xung đột là một cuộc đối đầu nảy sinh giữa những người tham gia vào quá trình giao tiếp do sự khác biệt về thái độ, thái độ, sở thích, niềm tin, giá trị, mục tiêu. Xung đột được coi là cách gay gắt nhất để giải quyết cuộc đối đầu. Nó bao gồm việc chống lại các bên và thường đi kèm với những cảm xúc tiêu cực, những hành động vượt ra ngoài những chuẩn mực được chấp nhận chung. Đối đầu là không thể tránh khỏi trong tất cả các lĩnh vực của cuộc sống. Do đó, cần nghiên cứu các phương pháp giải quyết xung đột để giảm tác động phá hoại của chúng và giảm thiểu rủi ro về hậu quả tiêu cực.

Xung đột lợi ích

Xung đột lợi ích, nó là gì?

Xung đột lợi ích đề cập đến mâu thuẫn nảy sinh giữa lợi ích cá nhân của cá nhân và nhiệm vụ chuyên môn, quyền hạn chính thức của mình. Sự hiện diện của một mâu thuẫn như vậy có thể ảnh hưởng đến sự công bằng và vô tư của việc ra quyết định, hành động hoặc không hành động trong việc thực hiện các mô tả công việc, quyền hạn chính thức và nhiệm vụ chuyên môn.

Xung đột về các ví dụ về lợi ích có thể được quan sát không chỉ khi một quan chức thực hiện dịch vụ công cộng, mà cả khi làm việc trong doanh nghiệp tư nhân. Trong trường hợp này, xung đột lợi ích sẽ được gọi là mâu thuẫn xảy ra khi một cá nhân hoặc toàn bộ tổ chức hoạt động đồng thời theo nhiều hướng khác nhau và nhiệm vụ của các lĩnh vực hoạt động này khác nhau.

Xung đột lợi ích. Một ví dụ về điều này có thể được tìm thấy trong lĩnh vực chuyên nghiệp ở mọi bước trong tình huống lợi ích cá nhân của nhân viên mâu thuẫn với lợi ích và mục tiêu của doanh nghiệp mà anh ta làm việc. Các tình huống làm phát sinh xung đột lợi ích được quan sát ở khắp mọi nơi. Họ phát sinh giữa các thành viên cùng lớp, những người tham gia vào các mối quan hệ gia đình, trong các nhóm cùng chí hướng, giữa các đồng nghiệp. Các cuộc đối đầu dựa trên sự đối đầu về mục tiêu của những người tham gia tương tác có thể xuất hiện bất kể sự thù địch giữa các cá nhân. Trong mọi trường hợp, một hiện tượng như xung đột lợi ích phải được chấm dứt ngay lập tức, vì nó dẫn đến sự xâm phạm lợi ích của toàn bộ tổ chức.

Ngoài ra, các tình huống đối đầu có thể phát sinh khi quỹ bị giới hạn để đạt được các mục tiêu dự định. Lợi ích quá mức mâu thuẫn với sự khan hiếm các nguồn lực cần thiết để đáp ứng nhu cầu tập thể và cá nhân.

Vì vậy, trả lời từ quan điểm pháp lý của câu hỏi về xung đột lợi ích, đó là gì, chúng ta có thể rút ra định nghĩa sau đây.

Nhìn chung, xung đột lợi ích trong lĩnh vực khởi nghiệp được đặc trưng bởi sự hiện diện của ba thành phần khách quan: tính hai mặt của nhu cầu, thiệt hại lớn, hành động sai trái hoặc che giấu và kết nối khách quan giữa chúng.

Thông thường, xung đột lợi ích xảy ra:

– như một sự phản đối cá nhân về lợi ích và như một xung đột lợi ích của tổ chức;

– trong tình huống lợi ích cá nhân của cá nhân, chẳng hạn như: tài sản tài chính tư nhân và các mối quan hệ nghề nghiệp bên ngoài tổ chức, tham gia vào một cuộc đối đầu tưởng tượng hoặc thực sự với các nhiệm vụ mà anh ta thực hiện, được gọi là xung đột lợi ích cá nhân. Xung đột tổ chức xảy ra khi: một tổ chức không thể cung cấp dịch vụ một cách khách quan do các hoạt động khác;

– sự vô tư của tổ chức bị vi phạm hoặc có thể bị vi phạm trong việc thực hiện các nghĩa vụ được giao cho nó;

– tổ chức này có lợi thế cạnh tranh quá lớn.

Xung đột lợi ích. Một ví dụ là như sau. Sự không tương thích về lợi ích thường được quan sát thấy trong dịch vụ công cộng, khi một cá nhân có trách nhiệm đưa ra quyết định sử dụng vốn ngân sách có bất kỳ mối quan hệ nào với một công ty, doanh nghiệp, tổ chức là một trong những ứng cử viên nhận được các khoản tiền đó trong trường hợp đấu thầu cạnh tranh.

Giải quyết xung đột lợi ích được coi là một trong những nhiệm vụ chính của các cơ chế chống tham nhũng, đồng thời, là một phương tiện để đảm bảo tiến trình quan hệ chính thức.

Ngày nay, khi tạo ra một mô hình hành vi của công ty, nhiều doanh nghiệp thương mại bao gồm một mô tả về những xung đột có thể có của nhu cầu và cách để ngăn chặn chúng. Trong số các tình huống tiềm năng phổ biến nhất của cuộc đối đầu là:

– tiết lộ cho các công ty cạnh tranh (quan tâm), các công ty thông tin bí mật của công ty;

– sử dụng các cơ hội mà tổ chức cung cấp để gây bất lợi cho tổ chức này vì mục đích hiện thực hóa các mục tiêu và lợi ích của chính mình;

– việc thông qua các khoản vay và thuyết trình từ khách hàng hoặc nhà cung cấp, dẫn đến sự xuất hiện của một số nghĩa vụ mâu thuẫn với các nhiệm vụ và nhu cầu của tổ chức;

– liên lạc với các công ty, khách hàng hoặc nhà cung cấp cạnh tranh để có được lợi ích cho chính người thân hoặc họ hàng của họ.

Cần đặc biệt chú ý đến việc giải quyết xung đột lợi ích phát sinh trong dịch vụ công ở nước ngoài. Thực tiễn thế giới xem xét những mâu thuẫn như vậy dưới ba hình thức: gia đình trị, chủ nghĩa kronism và chủ nghĩa vận động hành lang nhúng.

Nepotism là việc cung cấp các bài đăng và vị trí cho các cá nhân mà người sử dụng lao động trong mối quan hệ gia đình và các mối quan hệ.

Cronism được tiết lộ trong việc bổ nhiệm công chức vào các chức vụ cao nhất của bạn bè, đối tác thân mật hoặc đồng nghiệp kinh doanh. Vận động hành lang tích hợp được quan sát thấy khi một đại diện của doanh nghiệp tư nhân có được một vị trí trong lĩnh vực dịch vụ công cộng mà anh ta thực hiện công việc kinh doanh của mình.

Giải quyết xung đột

Các nhà tâm lý học và nhà xung đột làm việc trong lĩnh vực tìm kiếm giải pháp để giải quyết các tình huống đối đầu đưa ra các phương pháp giải quyết xung đột sau đây.

Ở lượt đầu tiên, họ khuyên bạn không nên tiếp tục cuộc đối đầu. Các nhà lý luận xung đột đã đề xuất một cuộc thi đối đầu mở. Theo thỏa thuận sơ bộ, người chiến thắng trong một cuộc thi như vậy được đưa ra đối tượng xung đột, và bên thua cuộc phải tự nguyện từ bỏ quyền sở hữu đối tượng của cuộc đối đầu. Tùy chọn này được coi là một trong những chấp nhận được nhất.

Các nhà tâm lý học cũng khuyên không nên bắt đầu một cuộc cãi vã, nhưng cố gắng đồng ý về một sự hợp tác hiệu quả, kết quả của nó sẽ là sự chiếm hữu bình đẳng của tất cả các bên của đối tượng xung đột.

Một cách riêng biệt, các phương pháp giải quyết xung đột lợi ích phát sinh từ dịch vụ trong các cơ quan nhà nước nên được nêu rõ. Bốn phương pháp như vậy được phân biệt: chủ động, tiết lộ, từ chối tự nguyện, giám sát.

Phương pháp phòng ngừa là ngăn chặn sự xuất hiện của xung đột lợi ích. Phương pháp này được coi là hiệu quả nhất trong việc chống tham nhũng. Một ví dụ về phương pháp được mô tả là sự từ chối của quan chức được bổ nhiệm vào chức vụ từ phần vốn của doanh nghiệp.

Trong hệ thống các cơ quan nhà nước, các tổ chức được ủy quyền đặc biệt nhằm chống tham nhũng được giám sát. Các tổ chức như vậy giám sát việc tuân thủ các yêu cầu của khung pháp lý, các yêu cầu đối với hành vi của các quan chức và giải quyết xung đột lợi ích.

Giải quyết mâu thuẫn một cách có thẩm quyền và kịp thời là chìa khóa cho sức khỏe tinh thần của mọi người, vì bất kỳ cuộc đối đầu nào cũng làm nảy sinh mâu thuẫn, phân đôi, bất hòa trong đội. Đồng thời, xung đột cũng là điều kiện cần thiết để hợp nhất nhóm và đưa nó đến một vòng phát triển mới có chất lượng.

Quản lý xung đột được coi là một kỹ năng quan trọng cho một nhà lãnh đạo thành công. Thật vậy, như họ nói, sự thiếu hiểu biết về các khía cạnh của quản lý xung đột trong nhóm không làm giảm trách nhiệm của các ông chủ.

Các cuộc đối đầu trong các tổ chức được phân loại theo định hướng và theo chiều ngang, dọc và hỗn hợp.

Xung đột ngang được gây ra bởi cạnh tranh và so sánh. Dọc – quan sát giữa các cá nhân là cấp dưới, nghĩa là giữa cấp trên và cấp dưới. Đối đầu hỗn hợp, tương ứng, là cả đối đầu dọc và ngang.

Có thể giải quyết xung đột giữa người lãnh đạo và cấp dưới, trong nhóm:

– công nhận thực tế về sự tồn tại của một tình huống đối đầu, sự hiện diện của một người tham gia đối lập và yêu sách của anh ta;

– một ý tưởng rõ ràng về nội dung của các lợi ích xung đột;

– chuẩn bị đối thủ cho việc áp dụng các chuẩn mực chung về hành vi.

Đối với mỗi nhà lãnh đạo, nếu anh ta quan tâm đến sự thịnh vượng của tổ chức của mình, điều rất quan trọng là môi trường tâm lý trong nhóm có ảnh hưởng có lợi đến bản chất và chất lượng của công việc tập thể của nhân viên.

Ngày nay, một trong những điều kiện chính cho người lãnh đạo Hoạt động hiệu quả của nhà lãnh đạo được coi là nhận thức tâm lý xã hội của anh ta, tạo nên sự chuẩn bị và năng lực xung đột.

Năng lực xung đột, giải quyết xung đột có thẩm quyền và hiệu quả giữa người lãnh đạo và cấp dưới, trong nhóm bao gồm:

– Nhận thức về bản chất của sự va chạm, bất đồng, xung đột giữa các chủ thể;

– phát triển thái độ xây dựng giữa bản thân và nhân viên đối với những mâu thuẫn trong tổ chức;

– Sở hữu kỹ năng giao tiếp không xung đột trong các tình huống khó khăn;

– khả năng phân tích và giải thích các tình huống vấn đề mới nổi;

– khả năng phát triển các nguyên tắc hữu ích của các cuộc đối đầu mới nổi;

– sự hiện diện của các kỹ năng để quản lý các hiện tượng đối đầu;

– khả năng lường trước hậu quả có thể xảy ra của xung đột;

– sự hiện diện của các kỹ năng để loại bỏ các hậu quả tiêu cực của mâu thuẫn;

– khả năng quản lý xây dựng va chạm, cãi vã, tranh chấp và xung đột.

Giải quyết xung đột buộc các nhà lãnh đạo phải đóng vai trò là bên thứ ba. Nói cách khác, ông chủ là một người trung gian tìm cách khôi phục sự cân bằng tâm lý trong đội. Các hoạt động của nhà lãnh đạo với tư cách là một trung gian bao gồm đánh giá và phân tích tình hình, cũng như trực tiếp giải quyết xung đột.

Phân tích và đánh giá tình huống đối đầu bao gồm lấy thông tin về đối tượng va chạm, thu thập thông tin về nó, kiểm tra dữ liệu thu được, xác minh độ tin cậy của chúng, phân tích tình huống xung đột.

Quá trình giải quyết mâu thuẫn bao gồm lựa chọn phương tiện để giải quyết, như hòa giải, thực hiện phương pháp đã chọn, sàng lọc dữ liệu và quyết định, giảm hoặc loại bỏ căng thẳng sau xung đột trong quan hệ của đối thủ, phân tích kinh nghiệm trong quản lý xung đột.

Tuy nhiên, vấn đề cấp bách nhất hiện nay không phải là giải quyết xung đột trong lĩnh vực chuyên môn, mà là khả năng giải quyết những bất đồng nảy sinh trong môi trường thiếu niên.

Trong nhiều năm, các nhà tâm lý học, nhà xã hội học đã nghiên cứu các vấn đề của tuổi dậy thì, nhưng cho đến ngày nay vẫn còn nhiều vấn đề chưa được giải quyết. Tuổi vị thành niên được coi là độ tuổi gây tranh cãi nhất và đặc biệt nhạy cảm. Khi trẻ đến tuổi dậy thì, chúng cố gắng sống tách biệt với người lớn, chúng tạo ra một văn hóa nhóm đặc biệt dựa trên những chuẩn mực nhất định, nguyên tắc đạo đức, niềm tin. Nó được đặc trưng bởi các hình thức cụ thể của hành vi, quần áo đặc biệt, một ngôn ngữ đặc biệt, biểu tượng ban đầu, thuộc tính và nghi lễ. Văn hóa nhóm này là không thể hiểu được đối với người lớn, những người coi thanh thiếu niên là trẻ em không thể đưa ra quyết định độc lập và có cảm xúc nghiêm trọng. Hiểu lầm của người lớn là một trong những thành phần chính của sự bất đồng trong môi trường thiếu niên.

Xung đột đóng một vai trò quan trọng trong việc hình thành các phẩm chất mới của nhân vật và trong sự biến đổi cá nhân.

Tương tác xung đột ở tuổi dậy thì xảy ra theo ba hướng: một thiếu niên – một thiếu niên, một thiếu niên – cha mẹ và một thiếu niên – giáo viên.

Trong số thanh thiếu niên, tương tác xung đột dựa trên sự đối đầu, mục tiêu của nó là lãnh đạo. Ở đây, các yếu tố chính của một phong cách hành vi mâu thuẫn là địa vị, mức độ yêu sách ( tham vọng ) và lòng tự trọng .

Do đó, chúng ta có thể rút ra một thuật toán duy nhất để giải quyết các xung đột trường học:

– trong lượt đầu tiên, cần phải giữ bình tĩnh;

– thứ hai, cần phân tích các tình huống không có thăng trầm;

– thứ ba, điều quan trọng là duy trì một cuộc đối thoại cởi mở giữa các đối thủ, để có thể lắng nghe phía đối lập, bình tĩnh nêu quan điểm của riêng bạn về vấn đề;

– thứ tư, cần phải khám phá các mục tiêu và phương pháp chung để giải quyết vấn đề, điều này sẽ cho phép chúng ta đi đến những mục tiêu này;

– thứ năm, bắt buộc phải dự trữ các kết quả sẽ cho phép chúng tôi tránh các cuộc đụng độ tương tự trong tương lai.

Giải quyết xung đột ở tuổi thiếu niên có thể đạt được theo ba cách: đàn áp, nhượng bộ (thỏa hiệp) và hợp tác.

Trái với niềm tin phổ biến, việc giải quyết xung đột ở tuổi vị thành niên thông qua sự đàn áp không phải lúc nào cũng quá tệ. Ví dụ, trong những tình huống cực kỳ khó khăn. Ức chế bao gồm việc đặt trách nhiệm lên vai của chính mình theo nghĩa tích cực của nó. Tuy nhiên, việc lạm dụng phong cách quản lý xung đột này dẫn đến sự phát triển của sự phục tùng do sợ hãi , cay đắng, bí mật và không có khả năng đưa ra quyết định.

Một cách thỏa hiệp để giải quyết quá trình xung đột là sự nhượng bộ lẫn nhau.

Phương pháp giải quyết các bất đồng thông qua hợp tác dựa trên sự tôn trọng lẫn nhau của các bên, kỹ năng giao tiếp và các quyết định mang tính xây dựng.

Giải quyết xung đột ở tuổi thiếu niên cũng có thể đạt được bằng các kỹ thuật sau:

– cách tiếp cận sáng tạo (biến vấn đề thành cơ hội tiềm năng cho bản thân);

– tự khẳng định tối ưu, bao gồm tấn công một vấn đề cụ thể, và không phải trên cá nhân;

– quản lý cảm xúc;

– phát triển các lựa chọn thay thế;

– lập kế hoạch hiệu quả, phát triển các lựa chọn cho chiến lược (đàm phán);

– trung gian.

Giải quyết xung đột

Cho dù mọi người cố gắng tránh đụng độ như thế nào trong cuộc sống hàng ngày, điều này là không thể. Xung đột là một phần không thể thiếu trong cuộc sống của con người. Do đó, cần nghiên cứu các cơ chế phát sinh mâu thuẫn, để biết các hướng có thể của quá trình và sự phát triển của các cuộc đối đầu, và cũng để biết cách ngăn chặn và giải quyết chúng.

Việc lựa chọn phương pháp ngăn chặn và quản lý cuộc đối đầu được xác định bởi sự ổn định về cảm xúc của cá nhân, phương tiện sẵn có để bảo vệ lợi ích của một người khác, số lượng quyền hạn có sẵn và một số yếu tố khác.

Ngoài ra, bạn cần hiểu rằng việc giải quyết xung đột phụ thuộc vào phương pháp giải quyết xung đột được chọn.

Một ví dụ về xung đột và giải pháp của nó trong các mối quan hệ gia đình. Trong một gia đình của cặp vợ chồng mới cưới sống trên lãnh thổ của cha mẹ của một trong các bên, nảy sinh mâu thuẫn giữa hai vợ chồng vì những bất đồng về cuộc sống gia đình: người đàn ông tin rằng vợ / chồng nên làm tất cả việc nhà vì cô ta là phụ nữ. Ngược lại, người phối ngẫu tin rằng cả hai đối tác nên tham gia vào các hoạt động gia đình, tùy thuộc vào khối lượng công việc và thời gian rảnh rỗi. Nếu vợ chồng chọn một mô hình hành vi phá hoại trong một vụ va chạm, thì cha mẹ sống với họ cũng sẽ tham gia vào cuộc đối đầu, do đó mâu thuẫn có thể đạt đến tỷ lệ như vậy mà không thể giải quyết mà không mất.

Một giải pháp mang tính xây dựng cho xung đột là có thể theo thuật toán phổ quát sau đây. Bước đầu tiên trong việc giải quyết một vấn đề cấp bách là thiết lập một bầu không khí tin cậy có lợi cho sự hợp tác. Nói cách khác, nếu người vợ bắt đầu cuộc trò chuyện bằng một tiếng khóc hoặc trách móc, không chắc họ có thể giải quyết một cách xây dựng mâu thuẫn. Giai đoạn tiếp theo là sự phối hợp trong nhận thức của đối thủ. Ở đây, một trong các bên tham chiến phải đồng ý với lập luận của bên kia, ít nhất là một phần. Nếu không, phía bên kia sẽ không muốn lắng nghe các đối số của đối thủ. Sự đồng ý, thậm chí một phần, sẽ làm giảm mong muốn của phía đối lập để chứng minh sự vô tội của chính họ và tăng mong muốn lắng nghe người đối thoại. Sau khi cả hai bên xung đột lắng nghe những tranh luận của nhau và đồng ý một phần với họ, chúng ta có thể tiến hành giai đoạn tiếp theo – điều phối lợi ích của đối thủ (tìm kiếm sự thỏa hiệp). Giai đoạn thứ tư là việc thông qua các quyết định nhằm giải quyết xung đột và tính đến lợi ích của cả hai bên tham gia. Trong trường hợp này, cần phải phân chia công việc gia đình hàng ngày giữa vợ hoặc chồng hoặc phân chia công việc gia đình theo ngày trong tuần. Bước cuối cùng là thực hiện các thỏa thuận đạt được.

Lượt xem: 29 051